Presidente da Marisol Giuliano Donini fala sobre erros e acertos da companhia

Desde os tempos em que ocupava cargos de direção na companhia, o presidente da Marisol, Giuliano Donini, 38 anos, vivenciou de perto os movimentos estratégicos da empresa.

Alguns deles foram responsáveis por muita dor de cabeça e revistos nos últimos anos, entre eles, a ampliação do leque de marcas para públicos diversificados, como a compra da grife de moda de praia Rosa Chá, um daqueles casos em que nada parece dar certo. A marca foi vendida quatro anos depois.

A empresa também se lançou com forte exportação e subsidiárias no exterior e foi golpeada com choques de culturas e pela crise de 2008. Agora, o foco se dirige para o público infantil, mercado interno e o fortalecimento e pluralidade dos canais de distribuição. O executivo está otimista.

Nesta entrevista exclusiva para Negócios & Cia., Donini reconhece que a empresa errou na escolha das parcerias, porque elas não combinavam com o perfil da Marisol, afirma que há recursos para executar os projetos planejados e garante que a Marisol não está à venda. Confira os principais trechos a seguir.

Comportamento do consumidor

– Agora, pela primeira vez, o poder foi para o consumidor final. Ele compra sozinho, sem sair de casa, produtos direto do exterior. Na década passada, começamos a investir no varejo: multimarca, franquia, outlet, e-commerce. O desafio é conseguir integrar os canais e reconhecer os consumidores circulando entre eles.

Público adulto x infantil

– A Marisol nunca foi só confecção infantil, mas é ali que está o nosso melhor desempenho. No mercado em geral, a moda adulta representa 80% e a infantil, 20%, então não podemos desconsiderá-lo, temos que aproveitar as oportunidades. Queremos melhorar o portfólio adulto, mas ter a liderança no segmento infantil.

Mundo da moda

– A lógica de nosso investimento para se inserir no mundo da moda vem da constatação de que o mercado está habituado com o fato de que a moda é perecível. Isto é muito usado com o público feminino, por que não com o infantil? Por que não substituir as peças quando não estão mais na moda?

Diversificação das marcas

– Todos os investimentos que fizemos foram sociedade, e aprendemos que nós (Marisol) fizemos sociedade com empresas personificadas (basicamente pessoa física). Sociedade é complexo e equalizar é um desafio se os perfis são muito díspares. Investir é caro, e a Marisol sempre investe com ótica nacional.

– Se fizermos novas sociedades agora, será com perfis diferentes de negócios, pois precisamos de negócios rentáveis e de escala. A Rosa Chá representava cerca de 2% do faturamento da Marisol; a Babysol, cerca de 2,5%. Muitos negócios simultâneos o mercado não entende muito bem. As marcas atuais são suficientes para suportar a taxa de crescimento.

Mercado popular

– Trabalhar com mercados mais populares é muito desafiador. Somos éticos num setor onde isso não é um privilégio. Há práticas diferentes dos usuais na gestão. Sabemos da carga tributária e como isto afeta a competitividade. Outro ponto é a vocação. A Marisol não nasceu para ser a mais competitiva do mercado.

Hong Kong

– A Marisol Hong Kong é gestora de produção em países asiáticos. E é em Hong Kong pela visão mais cosmopolita. Não estamos indo para a China, estamos indo para a Ásia. Fizemos 1,4 mil cotações para fazer a matriz de sourcing. Quando o produto nasce, já se sabe para que planta vai ou se vai para a gestão de terceiros. Foi trabalhoso e gerou decisões antipáticas.

Canais de distribuição

– Estamos olhando com atenção a melhoria dos canais. O modelo de crescimento é multicanal. A multimarca vem da história da empresa e representa mais de 70% do negócio. Sempre falamos que queremos meio a meio para mostrar que não é so um canal nem outro. O Brasil é a soma de tudo, não vai atingir só com monomarca, é multicanal. Hoje, 70% são multimarca e 30% entre franquias, licenciadas e lojas próprias. A capilaridade do multimarca é maior. Hoje, atingimos 60% dos municípios do Brasil.

Capital

– O movimento do capital – a Marisol está de capital fechado – é por questão de conjuntura. E podemos ter predisposição de fazer qualquer movimento, desde que seja interessante. É muito pequena a possibilidade de venda. Nós acreditamos no ativo. Não temos interesse em vender a empresa, não temos ambição de sair daqui, de perder o controle. Sobre abrir o capital novamente, hoje, o que temos de projeto, temos capital para isso. Buscar dinheiro no mercado para fazer a mesma coisa não faz sentido.

Resultados

– Em 2013, nosso crescimento de receita foi de 23%. O lucro líquido cresceu 50% e o Ebitda, 70%. Nós crescemos acima da média do mercado. No faturamento por marcas hoje, em primeiro lugar está a Marisol. Em segundo, quase empatada, a Lilica Ripilica. Depois, a Tigor (Tigor T. Tigre) e depois a Mineral.

Crise de 2008

– Estávamos em mercados que foram fortemente atingidos com a crise de 2008, como Itália e Portugal. Na Itália, com escritório e duas lojas, estávamos fazendo a coisa certa, com paciência, mas não esperávamos o impacto de 2008.

Sistema Sap

– De três anos para cá, houve movimentos relevantes. A troca de 100% do sistema operacional para o sistema integrado SAP implicou mudanças de rotina e de controles de produção. E isso teve impacto na qualidade das entregas. Mas sistemas de informação são necessários. Nossas análises estavam obsoletas. É preciso tecnologia. A mudança traz impacto no curto prazo e os benefícios são sentidos no médio prazo.

Fechamento de capital

– Abrimos o capital na década de 1970 e fechamos em junho de 2012. Não havia alinhamento sobre o que faríamos, se íamos ou não para o novo mercado. Os acionistas não tinham todos a mesma visão. E ao fechar o capital, as decisões tornam-se mais rápidas.

Novos conselheiros

– Reconstituímos o conselho de administração. Desenhamos o perfil de conselheiros para ter a capacidade analítica para ajudar a dar um salto na organização.

Do antigo, restou só o presidente do conselho.

– Hoje, são seis: meu pai, que é o presidente, um irmão e quatro conselheiros externos que atendem aos perfis desejados: estratégia, pessoas, finanças e governança. Com viés de estratégia, um dos sócios é da consultoria Bain & Company, o Alfredo Pinto. Não é praxe nas empresas de consultoria liberar seus consultores para conselhos. A negociação chegou aos Estados Unidos. Para pessoas, e o que envolve este tema, como retenção, sucessão, chamamos Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral. Para finanças e gestão de risco, trouxemos o ex-ministro Antonio Kandir. Para governança, trouxemos o presidente da Fiat, Cledorvino Belini. A composição do conselho foi finalizada em janeiro de 2014.

Revisão da estratégia

– Depois de fecharmos o capital, trouxemos a consultoria Bain & Company. Foi a primeira contratação de uma consultoria desse porte. Até então, havia ajudas pontuais. E a trouxemos para nos desafiar sobre nossas escolhas e estratégias. Em dois anos, fechamos todo o trabalho, que foi de fevereiro de 2012 a dezembro de 2013. Agora em 2014, ela trabalha em outros projetos.

Como resultado desse trabalho da consultoria estão o foco para aumentar a liderança no infantil – não é exclusividade, mas é o foco – e a revisão do nosso sourcing – viemos de uma história industrial, montamos fábricas. Quando a Bain & Company veio, redirecionamos o foco e ampliamos a importação do mix de produtos.

Reorganizamos a área de produtos, que se tornou mais enxuta. Houve fechamento de fábrica e demissão de trabalhadores, e deslocamento de parte da produção para o Ceará.

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