Quando a franquia não lucra, a culpa é do franqueado ou do franqueador?

Transformar um negócio bem-sucedido em um modelo de franquia faz parte da nova onda de empreendedorismo. Isso porque, assim como nas startups, o modelo de franquia enxerga o crescimento acelerado do negócio como uma ótima oportunidade para fazer dinheiro. Afinal, se o negócio é bem-sucedido, por que não torná-lo escalável?

Mas será que todas as franquias estão preparadas para gerar a rentabilidade proposta? E quando os resultados esperados não aparecem, de quem é a culpa?

Muitas das pessoas que adquirem uma franquia estão à frente de um negócio pela primeira vez. O perfil do franqueado é o de quem busca abrir seu próprio negócio, mas com alguma segurança de que o investimento vai dar certo. Existe, portanto, a expectativa de que uma marca consolidada ou de que lojas bem-sucedidas de uma marca são sinônimas de lucro. Mas, nem toda franquia que tem um bom faturamento dá lucro. E de quem é culpa?

Responsabilidade pelo sucesso da marca

Antes de mais nada, é preciso entender como cada uma das partes se responsabiliza pelo sucesso da marca. Apesar de cada franquia definir o nível de proximidade com a gestão do seu franqueado, todas tendem a oferecer suporte durante o processo de implantação da loja e, também, cedem suporte operacional quando consultadas.

Além disso, a franquia costuma acompanhar com certa proximidade o desempenho comercial do franqueado através do seu nível de faturamento. O faturamento é o indicador de resultados que conecta os dois lados do negócio. É a força motriz do franqueado e, também, a fonte de resultado da franquia, que é remunerada em royalties sobre um percentual do faturamento.

Já o franqueado é, sem dúvida, o responsável pelos reais resultados de lucro líquido do seu negócio. É quem controla estoque e o fluxo do dinheiro, analisa, além do faturamento líquido, a margem de contribuição, as despesas e investimentos e, por fim, o lucro líquido. É ele quem faz o negócio girar.

A dinâmica funciona da seguinte forma: o franqueador se preocupa com o crescimento e com a valorização da marca para a expansão da rede e o franqueado se responsabiliza pela operação e gestão da(s) sua(s) loja(s).

Até aí, fica claro quem faz o que. Agora, os reais problemas de responsabilidade começam quando a rentabilidade da franquia fica abaixo daquela que foi sugerida na hora da compra. Normalmente, os marinheiros de primeira viagem, apesar do suporte operacional da franqueadora, com pouca prática na gestão do lucro, não conseguem avaliar com clareza os pequenos detalhes que se traduzem em desperdícios e que, por consequência, afetam diretamente a rentabilidade do negócio.

A falta de maturidade na gestão, somada à descapitalização do franqueado no investimento inicial e o insuficiente capital de giro, faz com que ele comece a questionar a estrutura de custos e o preço de venda que deve praticar.

Neste momento, as responsabilidades se misturam. A falta de rentabilidade é um problema estrutural de formação de preço e custos mal dimensionados pelo franqueador ou é resultado de uma gestão pouco efetiva de um empreendedor com pouca experiência?

As duas coisas.

Para resolver a situação, é necessário que ambas as partes deixem de lado o desejo de estar com a razão e assumam as suas responsabilidades com a intenção de atingir níveis satisfatórios de faturamento e de lucro.

Como garantir que a franquia terá a rentabilidade sugerida pela franqueadora na hora da compra?

Algumas franquias acreditam que quem adquire uma loja tem total capacidade de administrar um negócio, o que não é real. Os franqueados precisam de ajuda para entender e aplicar na prática os conceitos de gestão. E, para isso, a franqueadora é responsável por detalhar a estrutura de custos do negócio e apresentar, por exemplo, um Demonstrativo de Resultado do Exercício claro, o que aumenta as chances de cada loja atingir bons resultados e de trazer credibilidade à marca. Neste caso, franquia e franqueador saem ganhando.

Qual a rotina de gestão que não pode ser negligenciada pelo franqueado?

Por outro lado, a rotina de gestão do franqueado é fundamental para dar continuidade no trabalho da franqueadora. Controlar fluxo de caixa diário e projetar a geração de caixa para os meses seguintes, assim como, definir uma remuneração fixa dos sócios e alocar o lucro em, respectivamente, capital de giro e reserva de caixa faz toda diferença para saúde financeira da loja. E, não menos importante, identificar os gastos excedentes em relação ao Demonstrativo de Resultados proposto pela franqueadora é chave para direcionar ações de aumento de rentabilidade nas lojas.

Afinal, como dizia William Edwards Deming, famoso guru da qualidade, “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende”. O trabalho conjunto de ambas as partes é a única forma de garantir a rentabilidade proposta e, se você tem dúvidas sobre o investimento em determinada franquia, converse com outros franqueados antes de embarcar nesta jornada.

Para conhecer as melhores práticas de gestão de lucro: acesse o site da Trilha do Lucro.

Conteúdo produzido pela Trilha do Lucro e publicado pelo Estúdio NSC Branded Content.