Pandemia trouxe mais autonomia e protagonismo na avaliação de líderes de empresas de tecnologia em SC

O coronavírus causou uma série de mudanças nas relações de trabalho. Com o distancimaneto social prolongado, nas empresas de tecnologia de Santa Catarina a pandemia provocou o fechamento de sedes, rodízios nas operações e adoção, em ampla escala, do home office. Após quatro meses, as novas rotinas começaram a ser avaliadas no âmbito de gestão de pessoas e passaram a fazer parte do radar dos CEOs para verificar se as experiências irão representar um legado cultural no retorno aos escritórios com a retomada de atividades presenciais.

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A reportagem entrevistou 10 CEOs de startups, médias e grande empresas de inovação em Santa Catarina. Eles afirmaram que a rotina durante a pandemia proporcionou o protagonismo diferenciado. A combinação entre jornada reduzida e trabalho remoto fizeram com que gestores pudessem repensar sobre questões que envolvem obrigação em controlar e a prática em delegar atividades.

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A seguir, veja quem são os empresários e o que aponta cada um deles sobre os efeitos da pandemia:

Cianet

Especialista em provedores regionais, a empresa de Florianópolis precisou sair da tradicional rotina de 26 anos trabalhando em escritórios para adotar novas soluções diante das restrições de combate ao coronavírus.

– Existem oportunidades em meio a crise que talvez jamais as perceberíamos em momentos de tranquilidade. Coragem e atitude nunca tiveram tão em alta. Não temos experiência de gerir negócios remotamente, mas temos a competência de nos recriar por meio de aprendizados rápidos – afirma a CEO da Cianet, Silvia Marafon.

Silvia lembra que apesar do susto inicial os colaboradores demonstram uma rápida compreensão sobre a necessidade de mudança e contribuíram de forma ágil e eficiente.

– O time precisou de um ‘novo plano’ para seguir em frente, adequamos ações com a preocupação de não perder o foco na estratégia – explica.

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A CEO conta que diante das mudanças se deparou com um grau de parceria e maturidade da equipe não apenas das lideranças, mas de todos envolvidos:

– Incrível, como se da noite para o dia todos passassem a ter a mesma idade emocional. No momento em que os colaboradores guiados por valores e crenças começam a moldar seu desempenho. Dentro de uma nova realidade criam, na prática, espaço para a mudança cultural.

DOT digital group

Também com sede na Capital a DOT digital group, referência em tecnologia da educação no ambiente corporativo, durante a pandemia registrou aumento na demanda de novos clientes e precisou ampliar o quadro de funcionários. Mesmo assim, resolveu em meados de março adotar o home office para cerca de 250 colaboradores.

Apesar da interação e da colaboração entre as pessoas fazerem parte da cultura da empresa, essas características potencializaram com o distanciamento social principalmente no compartilhamento de trocas de conhecimento, segundo o CEO Luiz Alberto Ferla.

– As pessoas se mostram ainda mais disponíveis, principalmente para os novos colaboradores que estão chegando. Nas ações de integração há um engajamento altíssimo, maior do que antes da pandemia – explica.

Para alcançar a alta performance foram mantidas de forma estratégica a política de autonomia com responsabilidade e a estrutura horizontal.

– O protagonismo dos colaboradores aumentou, mas o que mais merece destaque é a relação de confiança que sempre tivemos. Em um momento como este faz toda a diferença – disse o empresário.

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Ferla afirma que foi preciso reorganizar e descobrir novos modos de trabalhar com todo o time fora da estrutura física da empresa. Entre as ferramentas criadas estão manuais e um guia de saúde mental.

– Ela [a empresa] precisa sustentar o ritmo e o engajamento das pessoas, mesmo à distância. Nós acreditamos nas pessoas e isso é vivenciado na prática, não pode ser só um discurso – afirma.

Supero Tecnologia

Os novos modelos de trabalho com ciclos mais curtos de entrega com adoção de metodologia ágil adotados no ano passado pela Supero foram importantes para o momento de virada pra o home office, segundo o CEO Sidnei Bunde.

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A empresa, que fornece soluções sob medida em tecnologia da informação está há 17 anos no mercado com unidades em Blumenau, Florianópolis e Joinville, contou com esse processo de transformação para gerenciar a equipe composta por 140 pessoas durante as ações remotas.

– Quando presencial, a gestão era mais por proximidade e informal. E na distância, a equipe criou processos, métricas e ferramentas para facilitar essa gestão à distância.

De acordo com Bunde, ao enfrentar os desafios da pandemia houve uma quebra de paradigma do contato remoto com o apoio da tecnologia em relação ao presencial.

– Havia resistência e preconceito de que essa prática gerava menos vínculo de proximidade com as pessoas e impactos no fechamento de negócios. Foi possível gerar ganhos de qualidade de vida para profissionais, com proximidade com família e menos deslocamentos, e maior entregas em quantidade e produtividade – disse.

Para isso, Bunde explica que foram implantadas melhorias na área de comunicação que facilitaram as tomadas de decisão. Além disso, foram feitos planejamentos e onboarding diferenciados.

– Fizemos um projeto de curto prazo, com ações para adaptar a organização no período de pandemia, mas estamos construindo um novo modelo de trabalho, mais completo, que está sendo baseado na pesquisa com a equipe, clientes e mercado.

Teltec Solutions

O diretor-geral Diego Ramos, da Teltec Solutions, empresa de Florianópolis integradora de soluções de tecnologia da informação há 29 anos no mercado, afirma que o incentivo da corporação voltado para que o profissional empreenda internamente foi importante para o período de crise.

– Muitos colaboradores assumiram o protagonismo sem deixar de lado o trabalho em equipe, nem o trabalho junto à liderança da empresa.

Entre as lições durante a pandemia, ele destaca o relacionamento estruturado em confiança mútua:

– A empresa sabe e confia no colaborador de que está se dedicando às suas tarefas. Enquanto o colaborador confia de que a empresa está tomando os rumos corretos para a continuidade do negócio, para driblar os riscos – diz o executivo.

Ramos afirma que as interferências nas tarefas diárias são encaradas como um desafio que passaram por adaptações durante esses quatro meses de operações remotas, como descentralizar informações com a realizações de reuniões.

– Não sentimos nenhuma necessidade de ‘vigiar’ o colaborador, porque sabemos que todos estão se dedicando para que passemos juntos por essa pandemia. Os nossos colaboradores têm mais autonomia, o que gera mais responsabilidades também.

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Este panorama deixou em evidência a diferença entre ter ou não um propósito na condução de um negócio, conforme Ramos.

– Isso fez a diferença para que nos dedicássemos ainda mais. Além disso, a comunicação clara que tivemos colaborou para que as pessoas se sentissem seguras das ações. Seguimos otimistas, mas sem perder a transparência e sem deixar de mostrar a realidade – pondera.

Effecti

A volatilidade causada pela crise do novo coronavírus também mostrou a importância do propósito e valores da empresa, explica o CEO da Effecti, Fernando Salla. Ele explica que toda a equipe da startup de Rio do Sul, especializada em desenvolver automação para fornecedores participantes de licitações, “sempre vestiu a camisa” e também foi comunicada com transparência sobre a situação limite que poderiam chegar.

– Temos uma cultura de fazer mais com menos, de trabalhar sempre focados na resolução dos problemas para contornar as pedras que surgem no caminho. Na pandemia esses valores se tornaram exponenciais, bem como a dedicação e preocupação com as entregas, o que mostrou que a equipe está cada vez mais está mais unida em prol da empresa e dos clientes.

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Salla disse que o trabalho remoto para os 46 funcionários foi adotado sem perder produtividade, com horários diferenciados e fomentou a concentração dos funcionários para executar as operações:

– O time tem muita liberdade, sempre dentro das diretrizes da empresa, e que o ambiente está muito mais colaborativo, as pessoas estão construindo mais coisas em conjunto. Conseguimos otimizar o tempo das pessoas e, com isso, fazer os talentos florescerem cada vez mais.

Para o CEO, as tarefas estão sendo delegadas de forma mais estruturada com a criação de subsetores além da camada de liderança.

– Passamos a conhecer melhor os talentos e o time que temos dentro de casa, isso se deu por conta das diversas reuniões que estamos fazendo. Ao delegar mais tarefas, as pessoas se tornam mais protagonistas – argumenta.

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O CEO também faz uma reflexão sobre o senso de pertencimento, respeito e reconhecimento.

– Tive a confirmação de que, tanto na vida quanto nos negócios, sozinho a gente não é nada. A principal lição é que vale a pena ser sincero com as pessoas, “vender” o seu sonho, e dividir com elas o protagonismo e os sucessos. Temos que cuidar das pessoas, não só na crise, porque quando a empresa ou mesmo outra pessoa precisar de apoio, sempre vai ter alguém ali que vai estender a mão, abraçar e falar: “estou contigo e vamos juntos”.

Pulses

A startup Pulses, de Itajaí, que desenvolve soluções de clima organizacional, utiliza as próprias ferramentas para medir os índices de engajamento, performance e satisfação internamente dos colaboradores.

Além disso, com a quarentena, os diretores sentiram a necessidade de se aproximarem ainda mais para entender como o time estava se sentindo nesse momento difícil, e criaram uma pesquisa chamada Termômetro de Crise, para medir os impactos diretos do isolamento na equipe, que tem 30 pessoas. A ferramenta foi disponibilizada gratuitamente para outras empresas.

Com os dados em mãos, o CEO Cesar Nanci explica que durante a pandemia foi possível perceber um aumento da identificação dos colaboradores com os valores da empresa e que as mudanças também causaram melhorias comportamentais.

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– O índice de bem-estar teve um aumento de 9%, comparando fevereiro a julho. No fator relacionado aos hábitos alimentares teve um aumento de 20%, indicando que o home office possibilitou uma alimentação mais balanceada, na percepção do colaborador. As disposições física e energia também tiveram aumento, de 10%, indicando que estão mais dispostos trabalhando em casa – afirma Nanci.

A dimensão felicidade também registrou alta com o trabalho remoto, conforme a avaliação do CEO. “Em fevereiro o índice dessa dimensão era de 7,3 e em julho passou a ser 8,2. Em relação a felicidade no trabalho, o aumento foi ainda mais considerável, de 17%, indicando que trabalhar em casa tem possibilitado que o colaborador se sinta mais feliz no trabalho”.

Nanci afirma que a percepção desses fenômenos não ficou restrita ao ambiente da startup:

– Analisando a base de mais de 300 clientes da Pulses, que envolve aproximadamente 220 mil colaboradores, dos quais 31% são do segmento de tecnologia, foi possível identificar um aumento de 12% em hábitos alimentares, 7% no fator abertura a novas ideias, 5% na felicidade no trabalho e 8% em disposição física e energia.

Área Central

A empresa Área Central, especialista em gestão de centrais de negócios, sediada em Rio do Sul, colocou à disposição dos 34 colaboradores medidas de flexibilidade que permitem tanto trabalhar em casa quanto no escritório, respeitando as orientações vigentes.

Durante o período em home office, o CEO Jonatan da Costa afirma que houve uma preocupação em manter a responsabilidade social corporativa e de aplicar o formato pela primeira vez, que colocou todos a prova, resultando num significativo comprometimento dos colaboradores.

– O nosso desafio foi o de apresentar ainda mais propósito para as pessoas, considerando que o sucesso da empresa é feito pelo sucesso delas. A atenção da equipe em manter a qualidade nos processos e entregar valor aos clientes, resultou em baixos prejuízos, mostrando o quanto estão envolvidos com a Área Central – diz Costa.

Desde então, os alinhamentos de ações e atividades passaram a ser realizados com mais frequência com o objetivo de trazer proximidade, menos falhas de comunicação, e segurança nos processos, de acordo com o CEO.

– Cada colaborador obteve maior autonomia para executar e até ofertar novas ideias, métodos e projetos que pudessem agregar na performance do trabalho quanto à entrega de resultados aos clientes.

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Para o gestor, o resultado atingido no período foi além do esperado para manter a empresa ativa e saudável:

– A chave de ouro, que comprovou esse senso de união e comprometimento, foi, em meio à pandemia, termos alcançado a nota 97 no programa Great Place To Work (GPTW), que sela as melhores empresas para se trabalhar do Brasil, validando todos os nossos esforços em oferecer o melhor ambiente e gerando crescimento profissional.

Senior

As difíceis decisões que a pandemia acaba obrigando a tomar abrem caminho para novos protagonismos, explica Carlênio Castelo Branco, CEO da Senior, empresa com sede em Blumenau, referência em tecnologia para gestão e há mais de 30 anos no mercado.

– Nos momentos difíceis como estes que as empresas estão passando é que surgem os futuros líderes e os novos protagonistas – diz Carlênio.

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Ele explica que a cultura da empresa leva tempo para ter uma mudança, mas está aberta a adaptações a partir do mapeamento de onde estão os potenciais ganhos de valor:

– Cultura, valores e propósito não deveriam mudar em função da pandemia, apesar da gravidade do que estamos vivendo. O que muda sim é a incorporação de novos costumes, processos e uma nova forma de administrar.

Segundo o CEO, cada líder e cada time precisam entender o que funciona individualmente e coletivamente para estruturar um novo formato de trabalho:

– Nossos líderes terão que aprender a delegar mais e ser muito mais inspiradores do que controladores.

Desde o início da pandemia, a Senior acompanha a medição de clima que analisa o sentimento envolvendo cerca de 1,7 mil colaboradores.

– Mesmo com toda esta situação que estamos passando nossos índices melhoraram. Talvez, pelo fato que, desde o início da crise, nós tenhamos tomados medidas bem responsáveis e sempre comunicando em que situação nós estávamos. O grande desafio sempre foi em preservar o emprego dos nossos colaboradores, mantê-los seguros e ao mesmo tempo garantir a continuidade do crescimento da empresa. Sempre tenho falado para nossa equipe: para transmissão da nossa cultura e dos nossos valores precisamos de interação dentro dos nossos escritórios, mas diante da pandemia temos que achar qual o equilíbrio ideal – afirma.

Nexxera

O presidente do Grupo Nexxera, plataforma de transações on-line financeiras e mercantis, Edson Silva, explica que a operação presencial passou a ser 100% remota para 273 funcionários na segunda quinzena de março:

– Conseguimos em tempo recorde e isso mostrou nossa união em prol de um resultado. Somos times focados em vários projetos diferentes, mas a pandemia intensificou nosso relacionamento com outras áreas e líderes, intensificando o sentimento de time.

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Silva explica que é um processo de aprendizado de gestão para o grupo que tem quase 30 anos de atuação no mercado, com matriz em Florianópolis.

– O processo envolve não mais gerenciar tempo e controle de ponto e passamos a gerenciar muito mais as entregas de cada um. Em contrapartida, o colaborador tem ganhado mais autonomia e senso de dono. Há tempos temos falado sobre a necessidade de termos times autônomos e protagonistas e a pandemia veio para confirmar esse mindset tão necessário nesse mundo que muda rápido e com necessidade de constante inovação.

Com o trabalho remoto e o distanciamento físico os líderes passaram a delegar ações, permitindo que os colaboradores tomem decisões importantes e em consequência acelerem o negócio, de acordo com o executivo.

– Criamos a cultura de pequenos encontros diários para alinhamento de ações e direcionamento, no restante, a maioria dos times tem tido autonomia para executar sua rotina e projetos – afirma o empresário.

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Ele explica que as lideranças têm atuado apenas como direcionador, permitindo maior autonomia dos colaboradores:

– A sensação de autonomia e protagonismo reforça o sentimento de pertencimento e alinhamento com propósito pessoal, gerando engajamento com as ações da empresa e por consequência, bons resultados.

Exact Salles

Uma série de medidas foram colocadas em prática diante dos cenários analisados para garantir a sobrevivência da Exact Sales, de Florianópolis, segundo afirma o CEO Théo Orosco.

Ele explica que as relações ligadas ao sentimento de pertencimento e coletividade foram ainda mais fomentados por comunicações transparentes da realidade durante o período e devem agregar na cultura da empresa.

– O protagonismo do colaborador aumentou a medida que existia claramente pra ele uma necessidade de desempenho para o todo funcionar e para o todo não ter que tomar decisões radicais.

A empresa já tinha operações remotas antes da pandemia e a experiência com a própria solução desenvolvida pela empresa mostrou que as tarefas e processos são definidas independente de onde está o colaborador.

– Uma das coisas que deu muito certo na Exact no home office e estamos colhendo frutos tão bons com três meses de recordes de vendas seguidas são os processos bem desenhados e ferramentas que suportam esses processos. Acho que isso ajuda para que você não precise estar ali todo dia cobrando. Fica muito bem definido onde o colaborador tem autonomia ou não, onde precisa tomar alguma decisão, e faz com que o todo funcione – conclui.

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