Os cariocas Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto “Beto” Sicupira, maiores acionistas individuais da AB InBev, são arredios a exposições públicas. Por isso, todos buscam entender as vitórias deles principalmente por meio das histórias contadas por quem priva de seu convívio.
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A primeira e unânime conclusão é: o trio de empresários coloca a simplicidade em primeiro lugar – como diz Jorge Paulo, isso, por si só, pode ser um enorme diferencial em uma cultura como a brasileira, que tende a complicar.
E optar permanentemente pela simplicidade foi o que os levou a uma mistura explosiva de autoconhecimento aplicado e disposição de aprender com os outros (e compartilhar o aprendizado) – benchmarking, expressão em inglês que significa “cópia das melhores práticas alheias”, é palavra-chave no dicionário 3G.
A cerveja Stella Artois tem sua origem em 1366. Três brasileiros vestidos de jeans e camisa convenceriam seus fabricantes belgas, no ramo há mais de 600 anos, de que o modelo de gestão deles seria o melhor para a companhia?
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O trio de cariocas sabia que não.
Então, convocaram o pensador norte-americano Jim Collins como porta-voz e organizaram várias sessões de apresentação de sua cultura e seu método. Os belgas aprovaram.
O pequeno cuidado, tomado em 2004, explica um pouco como eles se tornaram os maiores acionistas individuais da maior cervejaria do mundo – a AB InBev – e por que empresas que movimentam mais de US$ 64 bilhões por ano estão ligadas a eles de um modo ou outro.
Não é só o dinheiro; somando seu negócio de bebidas aos demais, eles têm nas mãos um poderoso portfólio de marcas globais, de Budweiser a Heinz, de Burger King a Stella Artois.
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Cerveja pode ser um negócio tradicional, mas o detalhismo e a atenção à comunicação observados são sinais que revelam um modelo de gestão inovador. Para entender melhor o que eles fazem, pense nos quatro modelos de empresas arquetípicos.
1. Modelo de negócio/produto tradicional + modelo de gestão tradicional.
2. Modelo de negócio/produto inovador + modelo de gestão tradicional.
3. Modelo de negócio/produto tradicional + modelo de gestão inovador.
4. Modelo de negócio/produto inovador + modelo de gestão inovador.
Jorge Paulo, Marcel e Beto costumam encaixar seus negócios no terceiro tipo, contrariando pesquisas e análises segundo as quais é preciso ser um Google ou uma Amazon, inovando em tudo, para ter sucesso desproporcional nos dias de hoje.
Talvez o primeiro desses modelos de empresa esteja superado de fato, na medida em que deve haver alguma capacidade de inovação para garantir a sobrevivência diante da concorrência crescente, mas o que prova a 3G Capital, empresa voltada a investimentos globais de longo prazo que pertence ao trio, é que um modelo de gestão inovador é suficiente para alavancar um produto/modelo de negócio tradicional.
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Trata-se do oposto da Apple, que reúne produto inovador e modelo de gestão tradicional. Mas temafi nidade com o que fez o bem-sucedido grupo brasileiro Odebrecht durante um bom tempo; só recentemente este vem investindo mais em inovação de produto por meio de companhias como a Braskem e a ETH.
A vitória continua ao alcance dos mais tradicionalistas, portanto, mesmo que sejam brasileiros, porém, é necessário desenvolver e impor um modelo de gestão inovador e eficaz.
Então, vem a pergunta: como se faz isso? Como eles o fizeram e em uma escala tal que em 2013, apenas cinco anos depois de a InBev se tornar AB InBev, o trio se atreve a comprar a fabricante de alimentos Heinz em parceria com o investidor
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Warren Buffett?
É o que este dossiê quer desvendar, apoiado em uma série de entrevistas feitas ao longo dos anos com Jorge Paulo Lemann e Marcel Telles e em análises de quem trabalha direta e frequentemente com eles, como Jim Collins e Vicente Falconi.
VERTENTES ORIGINAIS
– Nossa cultura teve origem no Banco Garantia, onde estávamos o Marcel, o Beto e eu (Jorge Paulo), além de outros sócios. Copiamos o que achávamos eficiente e fomos adaptando ao nosso jeito. Houve três influências grandes: o Goldman Sachs, que nos ensinou a cultura meritocrática, a treinar pessoas, a lhes dar oportunidades e a cobrar
trabalho duro; o Walmart, do Sam Walton; e a GE. Achávamos os relatórios anuais deles uma bíblia sobre eficiência e eficácia -, conta Jorge, que fez questão de conhecer Walton e os banqueiros do Goldman Sachs.
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A isso, somou traços de sua personalidade. O mais notável são a extrema competitividade e o fanatismo de esportista.
Outro, muito relevante, é a valorização da educação. Vem daí também um espírito mais coletivista, propenso a compartilhar coisas.
MATSUSHITA
Quando o foco dos três começou a migrar do banco para negócios voltados a consumidores finais, como Lojas Americanas e Brahma, foram necessárias mudanças.
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Eles aplicaram características do setor financeiro ao comércio e à indústria, como a aposta em talentos – Jorge Paulo e Marcel contam que entrevistavam 800 candidatos no Garantia para contratar 20 e que se envolvem diretamente na seleção de pessoas até hoje. Mas uma influência forte veio do Japão.
– Estive lá com o [Konosuke] Matsushita, grande empresário, que construiu uma empresa colossal, a Panasonic. Perguntei o que recomendava para um homem de negócios ter sucesso e ele disse: ?Você tem de ser mais amado – pelas pessoas
que trabalham na empresa e pelas pessoas que compram os produtos?. Nunca esqueci -, conta Jorge Paulo.
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E o trio conseguiu.
JIM COLLINS
A relação de Collins com o trio começou também com Jorge Paulo, no início dos anos
1970, quando este assistia a uma aula do professor em Stanford.
O tema era Sam Walton, que, como Collins reforçava, preparara o Walmart para existir sem ele por meio de uma cultura forte. Jorge Paulo discordou, argumentando que Sam, a quem conhecia pessoalmente, era fundamental para o sucesso da empresa por sua visão diferenciada.
Os dois discutiram, e o impacto do debate sobre o brasileiro se sente até hoje: cultura é um dos alicerces do modelo de gestão inovador da 3G Capital, e ter negócios “feitos para durar” é uma máxima do trio de empresários.
O próprio sistema de partnership que é sua marca serve para que os jovens conduzam os negócios adiante sem depender dos mais velhos. E a exemplo de Collins, hoje Jorge se vê “como um professor”.
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VICENTE FALCONI
O brasileiro mais influente na cultura 3G é esse discreto consultor mineiro, de quem vem o tripé “liderança-conhecimento técnico-método analítico”.
Em contato com eles desde os tempos de Brahma, mais frequentemente com Marcel Telles, Falconi não se cansa de elogiar o rigor com que implantam suas ideias.
– Todo mundo acha que tem método, mas não tem. E não tem jeito de obrigar a ter. Mas a liderança da empresa pode induzir as pessoas à análise, como aconteceu com o Brito na AmBev [Carlos Brito presidiu-a em 2004]. Numa reunião, quando o sujeito chegava lá com um plano de ação, o Brito pedia para ele mostrar a análise. Não tendo, ele desacreditava as ações propostas. Fez isso tão sistematicamente que dali a pouco todos faziam análise. –
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WARREN BUFFETT
Amigo de Jorge Paulo desde o final dos anos 1990, quando os dois ocupavam cadeiras
no conselho de administração da Gillette, o megainvestidor infl uencia os três empresários tanto quanto se deixa influenciar por eles.
Seu foco em negócios tradicionais – que sejam “simples e fáceis de compreender”- é uma das lições que compartilham. Também encontram eco no trio sua aversão à ostentação e a visão de que os executivos precisam sentir-se donos de uma empresa para desempenhar bem seu papel.
A definição que Marcel Telles nos deu de empresa ideal tem muito de Buffett: possui sócios majoritários que decidem com visão de longo prazo, acionistas minoritários que pressionam para que as decisões façam sentido fi nanceiro e no curto prazo, e donos internos comprometidos com o curto, o médio e o longo prazo.
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O PORQUÊ DE INCOMODAREM
Sob essas inspirações, nasceu o modelo de gestão 3G. Fiel a sua máxima de simplificar, Jorge Paulo resume:
– A gente acredita muito no indivíduo, mas sabe que as pessoas têm de trabalhar juntas e na direção comum de um sonho grande. Também crê em rachar os lucros. E o resto é trabalhar muito duro, com todos tentando educar todos. –
Há, naturalmente, críticas ao modelo, e Falconi trouxe à tona uma das razões:
– Para executar a meritocracia, você tem de ser impiedoso. E nós, no Brasil, não somos: se uma pessoa não entrega resultado, mas é uma doçura de quem todo mundo gosta, pode apostar que ela continua na empresa. –
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Só não em uma empresa ligada à 3G. Além disso, o fato de eles não porem sua espetacular capacidade gerencial a serviço de inovações científicas e tecnológicas é um segundo motivo de incômodo.
Quanto à meritocracia, talvez seja o Brasil que precise mudar, não a 3G. Quanto à inovação, Jorge Paulo, que visitou o Google, disse que, “se fosse jovem e estivesse começando, investiria em tecnologia”.
Quem sabe seus filhos e os de seus sócios não farão isso, ainda que nos EUA. De todo modo, o trio tem feito bastante pela competitividade brasileira: suas fundações incentivam a educação gerencial e eles se internacionalizam por meio de marcas fortes globais, o que é quase inédito no País.
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O foco no branding, uma e nossas maiores fragilidades na era da globalização, pode vir
a ser sua maior contribuição. Talvez eles até realizem o sonho dos brasileiros de que, um dia, Guaraná Antarctica seja tão popular no mundo quanto Coca-Cola.
ELES SÃO LOW PROFILE*
*por Cristiane Correa
Faço matérias sobre empresas controladas pelo trio Lemann-Telles-
Sicupira desde 1999, quando ingressei no jornalismo de negócios.
Após produzir várias reportagens a respeito de AmBev, Lojas Americanas e GP Investimentos, comecei a perceber que havia ali uma cultura única. Não que fosse perfeita ou unânime, mas tinha características muito claras – foco, busca por fazer melhor a cada dia e meritocracia – e trazia resultados excepcionais.
Em 2007, comecei a tentar convencer os três a fazer um livro.
