Gestão de Valor: Com negócios em todo o mundo, WEG quer continuar crescendo de forma sustentável

A WEG é uma empresa que, de Jaraguá do Sul, exporta motores elétricos para a Alemanha, os Estados Unidos e o Japão, países que no senso comum seriam as referências para o produto. Com a ajuda da companhia, a balança comercial do município é positiva, com o impressionante número de 99,66% do valor exportado em 2014 corresponder a produtos manufaturados — na contramão do país, que exporta na maior parte commodities.

Na entrevista para o Gestão de Valor, o presidente da WEG, Harry Schmelzer, revela o desejo da empresa de ser cada vez mais uma referência mundial na sua área de atuação. Ao mesmo tempo, aposta no mercado de energia sustentável no Brasil, com os negócios de geração de eletricidade eólica e solar cada vez mais representativos na receita da companhia.

A WEG adotou a bandeira da sustentabilidade como modelo de negócio. Tem dado resultado para a empresa?

Harry Schmelzer — Sem dúvida. A sustentabilidade é um negócio que, no mundo inteiro, é a grande discussão atual, quando se fala em clima, em aquecimento global. Isso tudo tem levado a investimentos na busca de produtos mais eficientes e na geração de energia renovável. A WEG vem investindo e isso está se tornando significativo. Vou dar um exemplo: há dois, três anos a empresa investiu no negócio da energia eólica, que está aparecendo agora nos resultados. Somos fabricantes de aerogeradores e estamos indo gradativamente nesse mercado. Estamos investindo também na (energia) solar. E disso aí vem vários outros negócios sempre ligados à conservação e reserva de energia. Quanto a incentivar a troca de motores antigos por outros mais eficientes, a WEG investe nisso há vários anos. Para se ter uma ideia, a cada dois anos se lança um motor mais eficiente. E o mercado no mundo tem normas, regras, que eles vão demandando e exigindo cada vez equipamentos mais econômicos. O Brasil fez isso em 2009, a Europa demanda de forma parecida, mas nos Estados Unidos a exigência é maior e a China começou agora.

O que uma empresa ganharia com essa troca?

Harry — O Galaxy (veículo da Ford da década de 60 e 70) andava um quilômetro por litro de gasolina. Hoje, você tem carros híbridos que andam até 28 quilômetros por litro de gasolina. Quando você mantém sua indústria só com “carros velhos”, você se torna ineficiente. Acredito que no Brasil, agora, a substituição dos motores vai começar a se tornar um negócio mais significativo. A primeira razão é que o custo da energia passou a ter muito mais representatividade nos custos do que antes. E a outra coisa é que, se você for fazer um parque eólico (para produzir a energia para sua companhia), esse investidor coloca três vezes mais dinheiro para gerar a mesma energia que ele economiza ao trocar motores antigos por motores novos. O negócio tem crescido nesse ano, particularmente. E as empresas grandes já estão fazendo. O problema é atingir as empresas menores, onde está instalada a maior quantidade de motores. E estou falando de investimentos com retorno em dois, três anos. Dali para frente é só resultado. Mais de 65% do consumo de eletricidade na indústria é decorrente da operação de motores elétricos.

Este momento é o pior cenário econômico que a empresa já enfrentou?

Harry — Não saberia afirmar se este é o pior cenário econômico já enfrentado, porém posso sim assegurar que estamos vivendo um momento altamente desafiador no Brasil. A atividade econômica vem caindo consideravelmente, a indústria brasileira já está em seu quarto ano de retração e não se vê sinais de inversão desta curva. A tensão política, crise moral e necessidade de ajuste fiscal veem dificultando a retomada do crescimento. Ações novas devem ser incluídas na agenda para que o Brasil volte a ter a credibilidade necessária para que os investimentos sejam retomados e consequentemente a geração de empregos. O Brasil precisa definitivamente começar a fazer as reformas que todos clamam. Precisamos da reforma tributária, da previdência, de uma legislação trabalhista mais flexível. Os políticos precisam fazer um acordo a favor do Brasil e começar o quanto antes as mudanças que precisam ser feitas: criar um ambiente mais propicio ao empreendedorismo, a competitividade e a produtividade.

Dá para manter a lucratividade mesmo com esse cenário de aumento de custos?

Harry — Mesmo mediante o cenário não tão favorável, a WEG continua apresentando crescimento e bons resultados (o lucro cresceu 2,6% no último trimestre de 2015). Isso, graças ao nosso plano consistente de perseguir continuadamente novas oportunidades de negócios e novos mercados. Grande parte de nosso crescimento tem vindo de investimentos de um, dois ou três anos atrás e que agora começam a ter importância em nossa receita e nos resultados. Nota-se que temos tido um desempenho melhor no crescimento da receita do que nas margens. Isso é reflexo da importância que os novos negócios passaram a ter em nossa receita. Sabemos que todo negócio novo passa por uma fase de aprendizado onde o grau de produtividade ainda não alcançou seus melhores níveis.

O dólar alto ajuda a empresa?

Harry — Para as exportações, a desvalorização do Real tem compensado parte dos aumentos dos custos no Brasil e proporcionado a WEG um bom nível de competitividade mediante a grande “pressão” que se enfrenta em um mercado mundial sem crescimentos importantes nos investimentos. Aprendemos que são nos momentos de crise que afloram as inúmeras oportunidades para as empresas se desenvolverem e serem mais eficientes. Nós da WEG estamos sempre numa “crise”, pois através de uma estrutura simples investigamos e trabalhamos permanentemente novas oportunidades e desenvolvimento, ganhos de produtividade e redução de custos.

A estratégia é mirar o mercado internacional?

Harry — Fora do Brasil, em 2014 começamos a ampliação da capacidade fabril na China e no México, com previsão de investimentos de US 135 milhões na China e US 210 milhões no México até 2019. Os investimentos nesses países, junto com a Índia, formam as principais operações fabris fora do Brasil e visam aumentar a verticalização e expandir a linha de produtos. Aí estamos falando de motores elétricos, transformadores e automação, não de energia. A estratégia da WEG é a seguinte: novos negócios a gente começa vendendo no Brasil. Você tem que ter um mercado para consolidar um novo negócio. Você para vender as coisas precisa de track record. Não é como o pessoal diz: “O dólar melhorou agora vamos exportar”. Não é bem assim. Isso dá para falar em minério, petróleo, as commodities é mais fácil. O mundo tem que te conhecer para comprar. O pessoal tem que acreditar no seu currículo. Então você sempre tem que escolher um mercado. O nosso sempre é o Brasil porque ainda é nossa principal base. Eu digo ainda porque no futuro vai mudar.

Como seria feita essa mudança?

Harry — A WEG tem comprado fora do país fábricas de produtos que você não consegue construir teu track record no Brasil. Dou um exemplo: motor para máquina de lavar roupa. Nossa empresa tem motores para máquinas super-automáticas que fabricantes de grandes marcas mundiais produzem, mas não tem fabricação no Brasil. Se eu fabricasse aqui no país, teria pouco acesso, mesmo que eu já tenha tecnologia. Então compramos uma fábrica na China que já fornece para Estados Unidos e Europa para entrar nesse mercado. Também compramos uma fábrica nos Estados Unidos, que foi de compra para tecnologia. A Petrobras precisava de geradores mais compactos para as plataformas, então compramos uma companhia que já tinha essa experiência. Esse é o nosso nível de aquisições hoje. A WEG adquiriu uma fábrica na Alemanha que só faz motores especiais, que não tem nem escala, para estufas de alta temperatura ou motos elétricas de alta velocidade, por exemplo. É uma tecnologia que nós também temos. Mas eles tem aplicada e já comercializada na Europa. Então compramos com o objetivo de estar próximo das empresas de fora, para sermos vistos como a empresa a ser procurada para inovar no nosso setor.

De que forma os valores empresariais ajudam no dia a dia da empresa nesse cenário?

Harry — Eu destacaria três pontos importantes. Uma gestão participativa e transparente faz com que a equipe esteja sempre disposta a estabelecer metas desafiadoras, fazer mudanças e dispender muita energia no que acreditamos. Fazer as coisas de forma simples nos ajuda no controle dos custos e na conscientização de que precisamos aprender continuadamente. Valorizar o crescimento responde às expectativas dos investidores e dos que trabalham na companhia. Uma empresa que deseja crescer continuadamente demanda investimentos em novas tecnologias, em inovação, no desenvolvimento das pessoas e, ao mesmo tempo, gera muitas oportunidades de desenvolvimento profissional.

Como é ser o primeiro presidente da empresa fora das famílias fundadoras da WEG?

Harry — Confesso que eu não consigo responder essa pergunta. Porque eu trabalho há 35 anos na WEG. Não só os diretores que estão aí foram meus colegas, como também o Décio da Silva era meu colega de trabalho, meu chefe e presidente. Para mim, não mudou muita coisa. A WEG dá muita liberdade para trabalhar. A empresa, na parte de governança, sempre separou muito bem as coisas. O conselho de administração da WEG tem mais membros de fora do que das famílias. O Décio nunca era visto como o filho do senhor Eggon João da Silva. Era o presidente da WEG. Todo mundo tocava na mesma intensidade. Aqui tudo é dividido, com decisões compartilhadas e a gente decide em comissões. Eu não sei se teria diferença ser eu ou alguém da família. Na verdade tem. Para mim teve o peso nas costas [risos]. Porque foi o senhor Eggon, depois o Décio e agora o primeiro profissional. Tem que dar certo. E parece que deu certo. Mas só dá certo porque houve um apoio de toda a equipe que aqui está.

Quais características tuas você tentou trazer para a gestão? 

Harry — Sabe que me fizeram essa pergunta uma semana depois de eu ter assumido a presidência (em 2008). Perguntaram qual o legado que eu queria deixar na WEG. Hoje eu sei, lá naquela época eu respondi que “primeiro tenho que aprender a ser presidente.” Mas eu acho que eu tenho perseguido na empresa algo que não é diferente do que aprendi nos meus anos aqui dentro e do que ela fez na sua história. É a missão que coloquei, manter um crescimento contínuo, para mim é muito importante buscar novas oportunidades. Eu trabalho buscando isso dentro das nossas competências. Eu fico procurando como avançar. E eu me envolvo nos principais problemas da companhia. Se eu deixar alguma marca aqui, além de cumprir essa missão, vai ser a de um cara que estava presente em todas as oportunidades e em todos os problemas. Porque o problema ninguém gosta de pegar sozinho e, se tiver muita gente para discutir, não se resolve. Então minha marca é estar onde o pessoal mais precisa de mim. Não vão se lembrar de mim de muitas palestras, muitos cursos e muitas entrevistas.

A WEG continuará existindo daqui a 100 anos?

Harry — Muito mais do que isso. A WEG é uma empresa que ela é conservadora em termos de riscos, mas ousada em termos de desafios. E ela faz um balanço disso, é muito equilibrada. A companhia vai sendo diferente a cada ano. Temos um “guarda-chuva” compreendido pelas máquinas elétricas e automação para indústria e sistemas de energia. Dentro dessa área tem muita coisa para fazer nesse período sem mudar esse guarda-chuva, tem bastante para construir no mundo. Você acha que 100 anos é muito tempo?