Gestão de pessoas garante redução de custos e aumento de faturamento para as empresas

As crises vêm e vão. E o ideal é que no momento de bonança tudo esteja bem ajustado para que empreendedores e funcionários passem com alguma tranquilidade e segurança pelas fases de tormenta. Mas se esse não é o caso, uma crise pode ser o momento de acordar e começar a pensar em boas práticas de gestão de pessoas.

– No passado, a área de recursos humanos era vista como custo. De uns anos para cá, entramos na era do conhecimento. Quem gera valor para o negócio são as pessoas. Ou seja, as pessoas não são mais custo, são investimento – afirma Gladys Prado, professora do curso tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos da Univali.

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De acordo com a professora Dannyela da Cunha Lemos, da Esag/Udesc, o corte de funcionários é uma das primeiras ações que aparecem na cabeça do empreendedor quando ele enxerga as pessoas como custo. Porém, para a especialista, essa é uma visão míope:

— É importante pensar em termos de resultados e também do acúmulo de conhecimento que as pessoas detêm. Quanto mais a empresa estiver baseada em ativos intangíveis, como é o caso da prestação de serviços, mais ela vai precisar das pessoas para sobreviver e fazer a diferença perante seus concorrentes, especialmente na crise.

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Além disso, as pessoas que passaram pela crise serão ainda mais valiosas quando uma fase favorável vier. Isso é o que acredita Márcio Kiesel, professor de Administração e Marketing da Univali.

O DC ouviu especialistas que pontuaram algumas das práticas mais importantes quando se fala em gestão de pessoas, nas pequenas ou grandes empresas, na crise e fora dela.

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1) Transparência

As empresas vivem uma época de portas de vidro: toda a decisão corporativa torna-se imediatamente pública e exposta ao debate. Hoje, nada impede que um empregado publique online uma opinião sobre uma prática da empresa em que ele trabalha. Por isso, a cultura e o engajamento da equipe podem ser uma vantagem – ou um ponto fraco do negócio.

Para a CEO da Effecta Coaching, Janaína Manfredini, a palavra transparência é muito falada e pouco aplicada. Por um lado, os gestores têm medo de se expor. Por outro, podem não ter clareza de como mostrar dados da empresa aos colaboradores.

— Em geral, os colaboradores não têm noção dos gastos e riscos de um negócio, e essas informações são fundamentais que saibam, até para entenderem aonde aquele barco quer chegar — explica Janaína.

Mas Janaína faz um alerta: não adianta ser transparente apenas na hora do problema. O processo deve fazer parte da cultura da empresa, ou seja: aparecer nos bons e maus momentos. Em empresas maiores, de 1,5 mil funcionários, por exemplo, o ideal é que essa transparência se dê em níveis: o CEO não precisa expor os dados a todos, pode chamar apenas os líderes dos setores.

2) Horizontalidade

Apresentar dados da empresa é uma forma de dividir objetivos e responsabilidades e, com isso, tornar a estrutura de decisão mais horizontal. A professora Gladys afirma que em uma empresa pequena o gestor pode dividir, por exemplo, números de queda de vendas e, a partir disso, pedir ideias de como superar esse problema.

— Se eu tenho uma padaria e meu faturamento está caindo, posso me reunir com os funcionários, explicar o que está acontecendo e ouvir suas ideias. Até porque o chefe não sabe de tudo. É preciso valorizar o conhecimento de cada funcionário — diz Gladys.

A diretora da KZ Gestão de Pessoas, Elisabete Oldra, adverte que antes de implementar a horizontalidade é preciso identificar se esse princípio está alinhado às estratégias da empresa, avaliar se os gestores e profissionais apresentam competências para entrar neste processo, além de outros fatores críticos.

— Isso não acontece da noite para o dia. Começa de cima para baixo e com planejamento e estratégia — explica Elisabete.

3) Pertencimento

A noção de pertencimento é uma consequência da cultura horizontal e transparente. Se as pessoas sabem o que acontece e são ouvidas, elas se sentem parte de um projeto maior e corresponsáveis pelo que acontece. Janaína dá um exemplo do poder desse valor na transformação de pessoas e empresas.

Na década de 1990, o gestor de um violento presídio, nas Filipinas, teve a ideia de colocar os presos para dançar. Chamou coreógrafos do Michael Jackson, ensaiaram e passaram a fazer apresentações. Em troca, além do abrandamento da pena, ganhavam doações para melhorar a qualidade de vida dentro do ambiente. As pessoas encarceradas passaram a sentir que tinham poder para mudar o próprio ambiente.

Para Gladys, antes as pessoas iam para o trabalho apenas querendo oferecer os braços. Hoje elas também querem se expressar e ter poder de transformação.

— Nem tudo se trata de gestão de pessoas. Mas essa é, sim, uma área estratégica — conclui.