Especialista em governança corporativa fala sobre a importância dos conselhos administrativos

Alidor Lueders é um especialista em empresas. Com vasta experiência organizacional, aos 65 anos, é membro de conselhos em dez companhias, entre elas Dudalina, Weg e Tuper. Nesta entrevista exclusiva para o “Negócios & Cia”, ele fala sobre os conselhos de administração, cuja formação é obrigatória em empresas de capital aberto e que começam a conquistar as empresas familiares. Explica, também, por que algumas organizações não sobrevivem na passagem para segunda ou terceira gerações. Morador de Jaraguá do Sul, o consultor esteve em Joinville nesta semana para o CFO Fórum – Olhar do Financeiro da Governança Corporativa, promovido pela Câmara Americana de Comércio para o Brasil (Amcham) de Joinville.

Mais conselhos no Norte de SC

– Cada vez mais tenho encontrado empresas que estão adotando um conselho de administração ou, inicialmente, um conselho consultivo (sem responsabilidade legal). Empresas com mais de mil empregados já estão olhando para a governança corporativa. E isto acontece normalmente quando passa da primeira para segunda geração e da segunda para terceira. Isto porque, nesse momento, a ambição do fundador é a longevidade ou perenidade da empresa. Quando começa a ficar grande, já há uma preocupação com os movimentos de sucessão e em ter governança corporativa para continuar dirigindo a empresa nos valores e na cultura que foi determinante para os fundadores – diz.

As funções dos conselhos

– O conselho consegue ver, por exemplo, se os diretores estão misturando remuneração com assuntos pessoais. Se as vendas estão sendo feitas sem lucratividade, se a empresa está se direcionando a um segmento só de clientes, a possibilidade de substituição de produtos. Se há uma distribuição muito grande de lucros. Você não precisa estar lá dentro para saber o que acontece. Por isso também ocorrem as auditorias internas e externas. Com pequenos testes você conhece a empresa. A experiência que leva a isso – argumenta.

Primeiro passo

– Quando tudo está indo bem é preciso criar uma estrutura para continuar indo bem, inclusive na crise. Muitas empresas acham que não precisam se preocupar com isso. Veja um exemplo clássico em Joinville: a Carrocerias Nielson (Busscar). De uma hora para outra, morre o presidente que tinha tudo na cabeça e a empresa se viu despojada disso tudo. Se tivesse um conselho de administração, provavelmente haveria um fórum para discutir o planejamento sucessório, as melhores formas de ver o que seria bom. Uma empresa tem que perceber que o momento de começar um conselho é já. Não esperar a organização ter problemas muito graves para depois procurar um grande financista e perguntar o que fazer, pois não há mais o que fazer – diz.

Empresas familiares

Santa Catarina é um celeiro de empresas familiares. Grandes empresas nacionais, e mesmo internacionais, criaram-se por meio da empresa familiar. Mas normalmente ela passa a ter conflitos entre sócios na fase de planejamento dos herdeiros. As empresas familiares começaram a identificar que, para sua perenidade, é necessário que haja uma estrutura que comporte isso e que haja credibilidade na gestão e sistema de informações confiáveis. Não adianta sócios ricos e empresas pobres, um diretor sabendo tudo e que, quando sai, a empresa perde muito. A empresa é independente. Ela tem que continuar crescendo independentemente de quem são os gestores.

Menos apego

Uma empresa familiar pequena tem esse problema. O fundador acha que sabe tudo e ele não quer largar o bastão. Ser conscientizado de que tem que preparar alguém e que tem que adotar outra forma de gestão é mais demorado. Às vezes, não está preparando os filhos adequadamente para segui-lo, pois não dá a devida assistência e independência para o filho trabalhar o assunto. Se é uma empresa com dez ou 20 empregados, o fundador domina facilmente a gestão, mas se tem de 100 a 500 empregados, essa parte visual do dono não é tão forte. E quando passa de 500 empregados ou mil funcionários, começa a fugir do controle dele. Nesse momento, se não pensar em controles fortes dentro da empresa, pode se perder. A mudança de cultura é complexa e faz com que muitas empresas acabem sumindo da primeira para segunda geração ou da segunda para terceira.

Falha na comunicação

– A cultura prática dos fundadores que faz com que as instruções não sejam bem entendidas. Depende de um fluxo de informações verbais. Cerca de 60% dos problemas em uma organização se devem a problemas de comunicação. A falta de comunicação em todos os níveis não permite que haja uma sinergia da empresa como um todo.