Eles enfrentaram gigantes e mudaram a forma como você faz compras

*Por Lawrence Ingrassia

Às 6h15 da manhã de seis de março de 2012, Michael Dubin acordou e checou seu computador. Ele ficou intrigado com o que viu – na verdade, com o que não viu. Antes de ir para a cama, ele havia postado um vídeo de sua startup, uma empresa de que praticamente ninguém tinha ouvido falar.

Mas o site do seu empreendimento não estava funcionando. Mesmo com tudo configurado na noite anterior, o site tinha caído. Então, ele tomou uma ducha rápida antes de ir resolver as coisas no pequeno escritório que dividia em uma incubadora de startups com outros empreendedores, que não podiam se dar ao luxo de alugar um espaço sozinhos.

Dubin tinha 33 anos. Naquele momento, ele era um empresário malsucedido – bem, que não tinha dado certo. Alguns anos antes, após o colapso dos mercados financeiros, ele foi demitido de um trabalho de marketing digital no "Sports Illustrated Kids" da Time Inc. e se candidatou à Columbia, à Universidade de Nova York, à UCLA e a outros cursos de administração para obter um MBA, mas foi recusado. Por todos eles.

Frustrado, mudou-se para Los Angeles, onde ficou no apartamento de um primo sem pagar aluguel enquanto decidia o que queria fazer. Depois de deixar a Time, ele fez alguns trabalhos de consultoria para amigos que tinham um negócio de decoração de festas. Em seguida, trabalhou em uma empresa de marketing digital em Los Angeles, desenvolvendo e colocando vídeos promocionais on-line. Depois de menos de um ano, deixou o emprego após um desentendimento sobre a estratégia da empresa.

Sua família e seus amigos se perguntaram se ele encontraria algo em que fosse bom e do qual gostasse. Agora, Dubin estava trabalhando em sua ideia mais ambiciosa. Quixotesca talvez fosse uma palavra melhor para descrevê-la. Sua startup recebeu o nome de Dollar Shave Club. Ele enfrentaria a Gillette vendendo lâminas de barbear – compradas de um fornecedor sul-coreano pela metade do preço da Gillette. Ele já tinha passado mais de um ano nisso, mas o negócio começara devagar.

O que aconteceu na manhã de seis de março mudou isso, graças ao vídeo de um minuto e 33 segundos de sua startup. A boa notícia era que o vídeo estava viralizando e um monte de gente assistia a ele. A má notícia era que tanta gente estava tentando vê-lo que o servidor às vezes caía ou funcionava lentamente.

O que ele não sabia na época, o que ninguém sabia, era que o filme humorístico humilhou uma das empresas de consumo mais dominantes nos anais dos negócios americanos. Meticulosamente escrito e reescrito ao longo de meses, e depois filmado em um único dia a um custo de apenas US$ 4.500, o vídeo se tornou um clássico instantâneo graças à sua agora famosa piada: "As lâminas são boas? Não", diz ele com a cara impassível, parando brevemente antes de acrescentar: "Nossas lâminas são ótimas, [palavrão]!"

Contra todas as probabilidades, a Dollar Shave Club acabaria se tornando um enorme sucesso, com vendas anuais se aproximando dos US$ 200 milhões quando foi adquirida pela Unilever por US$ 1 bilhão em 2016.

Dubin ajudou a inaugurar um modelo de negócios para empreendedores do século XXI que enfrentam marcas anteriormente inatacáveis: a tecnologia tinha o potencial de mudar o mundo dos produtos físicos e a forma como as marcas são criadas.

Ele reconheceu que a tecnologia e a globalização estavam nivelando o campo de jogo. Você não precisava começar com um grande orçamento publicitário para chamar a atenção dos consumidores. Você não precisava de uma fábrica. Não precisava gastar milhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento. Não precisava de um varejista vendendo seu produto.

Ao atacar a fraqueza de uma gigante corporativa – preços altos ou inconveniências ou uma imagem pesada –, uma startup inteligente com a estratégia certa, a mensagem certa e o valor certo do produto poderia criar uma nova marca praticamente da noite para o dia. Tudo isso estava acontecendo num momento em que mais consumidores entre 20 e 30 anos eram disputados. Estes viviam uma vida digital, por isso estavam acostumados a – e felizes em – comprar coisas on-line.

Pouco tempo antes, teria sido difícil imaginar que uma startup conseguisse conquistar vendas significativas da Gillette, a gigante global que, havia muito, controlava 70 por cento das vendas americanas de lâminas.

Surpreendentemente, a Dollar Shave Club e a Harry's, uma rival lançada um ano depois, fizeram exatamente isso. Em 2018, as duas startups juntas foram responsáveis por quase 14 por cento das vendas de lâminas de barbear nos EUA.

A revolução da marca direta ao consumidor é uma das forças mais dominantes no negócio de varejo na atualidade. Começou com um punhado de startups, depois cresceu para dezenas, depois centenas – colchões (Casper), sutiãs (ThirdLove), escovas de dente elétricas (Quip), vitaminas (Ritual), absorventes (Lola), bagagens (Away), tênis (Allbirds), maquiagem (Glossier), cor do cabelo (eSalon), comida de pets (Farmer's Dog) – e até milhares, contando as marcas que ocupam os intermináveis corredores digitais e prateleiras do Amazon Marketplace.

O empresário Jeffrey Raider observou a revolução da marca de um lugar de destaque. Ele começou não um, mas dois unicórnios diretos ao consumidor antes de chegar aos 30 anos. Ele cofundou a Harry's em 2013 e a vendeu para a Edgewell por US$ 1,37 bilhão seis anos depois. Antes, havia cofundado a marca de óculos Warby Parker, avaliada em US$ 1,75 bilhão.

A Harry's e a Warby Parker, juntamente com a Dollar Shave Club e muitas das outras novas marcas diretas ao consumidor bem-sucedidas, compartilham uma estratégia: elas viram uma brecha para desafiar líderes de mercado com produtos de qualidade a um preço muito menor. Na opinião de Raider, no entanto, o que as ajudou a se transformar em uma marca bilionária foi uma obsessão em se conectar com o consumidor. Todos que se juntam à equipe da Harry's, independentemente do cargo, têm de passar um dia trabalhando no call-center como parte da equipe de experiência do cliente.

No velho mundo, uma vez que uma marca popular se estabelecia no mercado de massa, ela podia contar com um longo reinado. No novo mundo, isso não é mais verdade. A fidelidade à marca está diminuindo como nunca antes. Um relatório sobre as cem principais marcas de produtos de consumo descobriu que 90 por cento delas perderam participação de mercado nos últimos anos.

O declínio na fidelidade à marca, é claro, ajudou a impulsionar o surgimento das que vão direto ao consumidor.

A boa notícia para as marcas, novas e antigas, é que o mercado de produtos de consumo não é de apenas dezenas de bilhões ou mesmo centenas de bilhões de dólares por ano, mas de vários trilhões de dólares por ano apenas nos Estados Unidos. Isso deixa muito espaço para startups, com as mais bem-sucedidas se juntando ao clube de marcas bilionárias. Afinal, talvez baste uma lâmina de barbear de US$ 1 e um vídeo de um minuto e 33 segundos para que isso aconteça.

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