Bons salários, flexibilidade de horários e oportunidades de crescimento são fatores que ajudam as empresas a atraírem e segurarem os melhores talentos. Mas nada disso funciona sem uma palavrinha mágica: confiança.

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— Pode ter amor, paixão e fraternidade, mas sem a confiança tudo desmorona — diz Cauê Oliveira, sócio-diretor da Great People Leadership, vertical do ecossistema Great People & GPTW (Great Place To Work), hoje um dos principais termômetros sobre gestão de pessoas e que premia as melhores empresas para se trabalhar.

Oliveria compara o ambiente de trabalho a um casamento: é preciso regá-lo todos os dias, e não apenas em situações especiais. Ele esteve em Blumenau na última semana para um evento da WK, empresa local especializada no desenvolvimento de softwares de gestão.

Em meio à programação, Oliveira respondeu a algumas perguntas da coluna. Entre os temas abordados, fatores que fazem as empresas serem eleitas pelos funcionários como um bom lugar para se trabalhar, o modelo de home office e a importância da diversidade para a inovação e geração de negócios.

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O que faz uma empresa ser eleita pelos próprios funcionários como um ótimo lugar para se trabalhar?

Se eu pudesse resumir em uma palavra, seria “confiança”. Tem muita gente que acha que é felicidade e satisfação. Isso faz parte. Mas o que a gente mede, na nossa metodologia, é quanto as pessoas confiam nas pessoas para quem trabalham e nos colegas. Esse ambiente de confiança é construído paulatinamente a partir de práticas e histórias vividas. Aliás, se a gente for pensar em qualquer tipo de relação, um namoro, um casamento, um relacionamento entre pais e filhos, amigos, a base, o alicerce para esses relacionamentos, é a confiança. Pode ter amor, paixão e fraternidade, mas sem a confiança tudo desmorona. Por isso ela está na raiz.

Quais os segredos das companhias que mais se destacam nas premiações do GPTW?

O grande segredo é fazer o simples muito bem feito. Às vezes as pessoas ficam imaginando que é mover mundos e fundos, dar prêmios, salários astronômicos, viagens. Isso pode até ajudar. Mas na verdade o que contabiliza mesmo é o famoso dia a dia. É igual um relacionamento afetivo. De nada adianta um jantar, flores, caixa de bombons se no dia a dia as pessoas não se falam, não conversam, mal se reconhecem. O ambiente de trabalho funciona como um casamento: para funcionar, é preciso regar dia a dia. Isso que as melhores empresas para trabalhar fazem. Elas escutam seus colaboradores, seus anseios, dúvidas, medos, mas também sonhos e alegrias. E a partir dessa escuta, atuam nelas. Fazer uma pesquisa como a do GPTW, de ambiente e clima de trabalho, é uma maneira de entender o que as pessoas valorizam e o que elas gostariam que melhorasse. E então trabalhar em cima desses pontos.

Salário, benefícios, flexibilidade de horário e maior autonomia são pontos que atraem os melhores talentos. Qual deles costuma pesar mais nessa escolha?

A gente fala que é um mix de tudo isso. Mas o que temos percebido cada vez mais no mercado, principalmente no movimento pós-pandemia, é a flexibilidade. Muitas pessoas falam que quando vão entrevistar candidatos, uma das perguntas que eles mais fazem é: “E aí, é home office?”. É um trabalho flexível? A gente sabe que o home office não é a natureza de todas as posições, geralmente acaba sendo das mais estratégicas e administrativas. E sabemos que temos uma gama imensa, principalmente no Brasil, de trabalhos operacionais em que esse tipo de coisa não é possível. Não dá para construir um carro ou atender um paciente na enfermagem do hospital de casa. Não dá, você tem que estar no presencial. Mas para esse outro público, uma coisa que funciona muito é a autonomia, mas com alinhamento. Eu não posso dar autonomia se não dou capacitação, desenvolvimento e oportunidade de crescimento. A gente faz a pesquisa há anos e muitas vezes o que fica em primeiro lugar como fator de permanência das pessoas, de forma geral, é oportunidade de crescimento e desenvolvimento. Esse é o fator número um. O número dois é qualidade de vida. O número três é alinhamento de valores: os meus valores pessoais combinam com os valores da companhia. Mas os valores praticados, não aqueles que estão apenas presos em cartazes ou em placas de bronze.

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A pandemia derrubou vários tabus sobre o home-office, principalmente sobre viabilidade e produtividade das equipes. Agora muitas empresas que, por necessidade, implantaram o trabalho remoto estão pedindo para que os colaboradores voltem ao presencial. Por que isso está acontecendo?

Esse movimento de retorno, que realmente é uma tendência, tem algumas explicações. Algumas são desculpas verdadeiras, outras nem tanto. Para as desculpas verdadeiras, o que o pessoal mais fala é que é muito difícil criar e manter uma cultura sólida se as pessoas não estão juntas fisicamente. Quando cada um está no seu quadrado, pode haver vídeo-chamadas e reuniões online, mas isso acaba não sendo a mesma coisa do presencial. Por outro lado, de nada adianta mandar a pessoa voltar para o presencial e ficar todo mundo na vídeo-chamada. Não funciona. Para as empresas que adotam um modelo híbrido, um dos grandes segredos é a liderança saber e criar uma razão para as pessoas voltarem para o presencial duas ou três vezes por semana. Qual é essa razão? Criar algum tipo de movimento interno, uma reunião do time, um almoço com a equipe. As desculpas que acabam não sendo tão verdadeiras assim, que ficam veladas, envolvem justamente a falta de confiança. Será que a pessoa que está em casa está trabalhando mesmo? E aí falta um critério de observação se elas estão entregando aquilo que foi combinado. Porque no fim não importa se ela começa a trabalhar às sete da manhã ou ao meio dia. O que importa é se de fato o combinado foi entregue. É a medição da produtividade. Mas a gente vê absurdos. Tem empresa que coloca software no computador dos funcionários que trabalham em casa para ele medir se a pessoa está dando cliques ou teclando no computador. A palavra de ordem para esse tipo de trabalho é a confiança.

Há um apelo cada vez maior para que as empresas criem ambientes de diversidade e inclusão, e que também abram espaço para grupos historicamente minoritários em cargos de gestão e liderança. Até onde já se avançou sobre isso e o que ainda precisa ser feito?

É verdade. Esse apelo surgiu muito forte, principalmente nos últimos anos. E não porque as empresas tomaram um chazinho do reparo cultural e histórico, mas porque perceberam que começaram a perder business, resultados. Por várias razões. Uma delas é a inovação. Cobra-se cada vez mais inovação para as empresas se manterem ativas e relevantes no mercado, mas ela não vem de um monte de gente pensando igual, um monte de gente com o mesmo background. A pluralidade começou a revelar-se um fator de benefício, um diferencial. Quanto mais plural, mais criatividade, mais inovação, mais pontos de vista e primas eu vou ter. Tem aumentado, mas ainda está longe de ter uma divisão equânime, principalmente aqui no Brasil. E a palavra equânime vem de equidade, não de igualdade. O correto aqui não é grupos minoritários. Se você pensar bem, as mulheres são maioria, são pouco mais de 50% no Brasil (da população). Quando você olha para cargos de liderança, principalmente na alta liderança, se elas ocupam 15%, 20% nas empresas já é muito. A população negra é maioria no Brasil. Mas se você observar cargos de liderança, você quase não vê pessoas negras. A gente costuma chamar de público minorizado, não minoritário. Algumas organizações infelizmente estão voltando atrás, deixando de trabalhar com vagas afirmativas porque sentiram que poderia haver algum tipo de conotação política a palavra “diversidade”. Eu conversei com uma empresa americana outro dia. Eles mudaram o nome da área de diversidade e inclusão para área de cultura e inclusão porque a palavra diversidade parecia dar uma conotação política. Estamos a passos de formiga, mas pelo menos estamos seguindo em frente. O tema começou a ser visto. Alguma ou outra organização começou a voltar atrás. Mas espero que isso não seja tendência, porque a gente tem um caminho muito longo pela frente para dar espaço a todos. Não só por uma questão de justiça social, mas principalmente por uma questão de resultados por meio das pessoas, e não apesar das pessoas.

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Conotação política faz empresas recuarem em ações de diversidade, alerta especialista

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