“Empresas não podem ser soberbas”, ensina ex-presidente da Tigre Amaury Olsen

O empresário e ex-presidente da Tigre, Amaury Olsen, lista, nesta entrevista, os pontos essenciais para o desenvolvimento da liderança e ensina o que as empresas não podem fazer para se manterem competitivas. Olhar para as inovações, foco nos relacionamentos e perseguir o benchmarketing são essenciais. 

Francisco Amaury Olsen nasceu em São Bento do Sul em 1949. É formado em administração de empresas pela Universidade de Joinville (FURJ), com curso de extensão em administração de empresas na University of Southern California (USC). Ocupou a presidência da Tigre Tubos e Conexões por 15 anos. Desde 2007 integrou conselhos administrativos de companhias nacionais e internacionais, como Tigre, Cerâmica Portobello, Papaiz, Marisol, Unipar Carbocloro e Estácio. Atualmente é conselheiro independente do grupo Rotoplas no México; S&B no Texas EUA; Duratex; Atacadista Martins; grupo Baumgart; Heads-Agência de Publicidade; e Klabin no Brasil. 

Hoje, preside ou integra comitês de apoio a conselhos nas áreas de auditoria e riscos, sustentabilidade, pessoas e governança. E presta serviços a grandes companhias em segmentos como papel e celulose, portos, mineração, atacadistas, shopping centers, comércio eletrônico, construção civil e agricultura. Fundou a Associação Brasileira da Indústria de Material de Construção (Abramat), em São Paulo, e o Instituto Trata Brasil.

Amaury é o segundo entrevistado de uma série que marca duas décadas da coluna de Claudio Loetz. As entrevistas especiais serão publicadas às segundas-feiras, durante 20 semanas.

Confira a entrevista

O senhor tem larga vivência no mundo corporativo e em diferentes segmentos de negócios. Quais são as características necessárias para um líder ser reconhecido?

Amaury Olsen – O líder se constrói. Ele tem de estar em empresa que ofereça oportunidades de crescimento. Eu tive, também, sorte. Estava em uma companhia – a Tigre – que estava em crescimento acelerado. Isso ajudou muito porque surgiram possibilidades de avançar na carreira. 

Imagino que são necessárias características peculiares.

Amaury – Claro! O líder tem de ter características próprias: garra, determinação, trabalhar mais e melhor que os outros – e investir muito na carreira. No ano em que eu entrei na Tigre, em 1969, mil pessoas entraram junto. Só um chegou ao topo: eu.

O que aprendeu na empresa?

Amaury – Na primeira fase da carreira você aprende; quando você passa para um estágio superior, aí você passa a mostrar os caminhos. O líder tem de ser criativo, democrático, debater, ouvir e dividir informações. Compartilhar com o conjunto e permitir que o time opine. E, então, daí devem vir os resultados. 

A ex-primeira ministra da Inglaterra, Margaret Tatcher, dizia que o consenso é negação da autoridade. Concorda?

Amaury – Ela era uma sábia. Concordo. Ser líder é tomar decisão.

O que é necessário para um jovem se transformar em executivo de sucesso?

Amaury – Os tempos mudaram. Eu trabalhei 41 anos na Tigre. Hoje há grande dificuldade dos jovens escolherem a faculdade que querem fazer. Feliz daquele que faz o que gosta e tem paixão pelo que faz. Terá mais chances de ter êxito em relação àquele que apenas cumpre tarefas.

O que mais é essencial para ascender?

Amaury – Ter uma boa escola, conhecer bem dois ou três idiomas. Inglês, naturalmente. Mandarim, por causa da crescente presença chinesa no mundo globalizado. E ter muita persistência. Hoje há muitas frustrações com startups. Só 1% das que aparecem realmente vingam e chegam lá.

Ficou mais difícil para os jovens.

Amaury – Sem dúvida. Antes, você era levado pelo sistema. Hoje está mais complexo para o jovem. Acontecem coisas disruptivas a cada instante. Então, tem de saber viver nesse mundo. Capacidade de adaptação constante é decisiva.

O que o empresário não deve fazer em sua trajetória profissional?

Amaury – Em 2007, numa conversa com o Eggon João da Silva  (da WEG), listamos o fechamento de 47 empresas em Joinville ao longo de um certo período de tempo. O fim de negócios tradicionais aconteceu por razões de mercado, e muito também porque as empresas se tornaram soberbas. Isso é mortal. 

Do ponto de vista da gestão do empreendimento, como deve agir o executivo para tornar e manter o negócio rentável e perenizá-lo?

Amaury – A empresa tem de ter custo fixo baixo, eficiência operacional, muito bom relacionamento com clientes e fornecedores e toda a cadeia produtiva, uma logística acertada e engajar os funcionários em favor de causas. A empresa tem de olhar para aquilo que acontece nas ruas. 

Em tempos de tanta transformação rápida, há segredo para o faturamento não perder a consistência e manter a empresa saudável e competitiva?

Amaury – Entre outras coisas, ser inovador é básico. Importante ter um pipeline no qual 20% da receita venha de produtos criados e nos  últimos três a cinco anos. 

O senhor está em diversos conselhos de administração. Como é essa experiência?

Amaury – É extraordinária. Antes eu conhecia tudo de um assunto só – materiais de construção e indústria plástica – com a Tigre. Agora, conheço muito de áreas diferentes como cimento, madeira, varejo, educação, papel, usinas de açúcar. Participar de conselhos é fascinante. 

É possível as pessoas e as empresas planejarem o sucesso?

Amaury – Penso que sim. Aqui em São Paulo, onde moro, as pessoas não têm apego; vão em busca do que desejam. Naturalmente têm de ter ambição e entregar resultados.

E nas empresas como isso pode se dar?

Amaury – Para as companhias isso também é possível, em certa medida. Podem antecipar movimentos desde que os executivos enxerguem com clareza o que está vindo de novo. Não se deve mais projetar orçamento anual, apenas. A cada mês o orçamento deve ser atualizado, e com um olhar para daqui a um ano e planejamento estratégico para cinco anos adiante. Nada se faz sem pessoas. Ao final de cada dia, o que sobra é gente.

Qual foi teu maior acerto como gestor?

Amaury – Foi ter globalizado a Tigre. Na época em que eu presidia a companhia, 35% da receita vinha de negócios globais. A proximidade com o cliente – e entender o que ele quer – foi muito significativo. Visitei 2.500 clientes. Fidelizar o cliente é importantíssimo. 

E teu maior erro?

Amaury – Hoje vejo que deveria te dado mais importância ao relacionamento entre o executivo e os acionistas. Deveria ter investido mais nessa relação à época.

Quem é teu guru?

Amaury – É o norte-americano Brad Corbett. Pelo modo como tratava os clientes. Eu sempre fui muito forte nos relacionamentos com clientes. O tempo todo eu circulava, conversava muito, ouvia muito. No começo, para captar as lições de outros e conhecer o benchmarketing. Mais tarde, sendo, com a Tigre, o benchmarketing para outros. E, no marketing, o publicitário Júlio Ribeiro, da Talent. Um inspirador com conversas muito boas.

O senhor está há mais de 10 anos em funções de conselheiro de empresas variadas. O que diz para os executivos dessas empresas?

Amaury – Ah, muitas coisas. Entre elas, de que o risco grande para os negócios acontece na troca de gerações no comando. Por isso, o modelo de governança corporativa é superimportante. É ele que ajuda a pavimentar o futuro.

As divergências na tomada de decisões são comuns. Como equacionar?

Amaury – As famílias crescem mais do que os dividendos. Nessa hora aparecem as diferenças. As companhias precisam se preparar e ter um bom conselho de família; um bom conselho de sócios e um comitê de apoio robusto. Quem orienta bem as empresas, no Brasil, é o IBGC, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. 

O que mudou na sua vida nos últimos 20 anos?

Amaury – A mudança foi radical. Saí de uma vida executiva de planejamento e execução de metas para auxiliar outros empresários e executivos a pensar os seus negócios. Hoje, ao falar com mais de 20 setores diferentes, abro o leque de relacionamentos. Construir e aprimorar relacionamentos também ajuda muito.

Este conteúdo faz parte do projeto que marca os 20 anos da coluna econômica do jornalista Claudio Loetz. Até dezembro, 20 empresários vão compartilhar, neste espaço, conhecimentos, informações e visões em formato de grande entrevista.