“Ser o líder da maior empresa de alimentos do mundo é um desafio”, diz Tomazoni, CEO da JBS

À frente do negócio global do grupo JBS desde dezembro de 2018, o engenheiro catarinense Gilberto Tomazoni reviveu com emoção sua trajetória ao receber dia 19 a comenda Ordem do Mérito Industrial. concedida pela Federação das Indústrias de Santa Catarina (Fiesc).

Ser líder da maior empresa de alimentos do mundo é um desafio e uma responsabilidade muito grande, disse ele para a coluna após o evento. Ele foi galgado a esse cargo após conquistar a confiança da família Batista, acionista controladora do grupo. Contou que lidera o todo, que o grupo procura contratar as melhores pessoas e que faz um “contrato emocional” com os executivos.

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Segundo Tomazoni, o grande desafio é ampliar a produção com sustentabilidade. Dono da Seara e de outros negócios em Santa Catarina, onde emprega diretamente 25 mil pessoas, o grupo investiu no Estado cerca de R$ 3 bilhões nos últimos quatro anos, direta e indiretamente. Para 2023, tem projetos para investir R$ 200 milhões.

Um dos destaques é o centro de biotecnologia para proteína cultivada em Florianópolis, o JBS Biotech Innovation Center. O projeto de US$ 60 milhões começa a ser implantado no Parque Sapiens. O objetivo é fazer pesquisa para produção alternativa de proteína de forma sustentável. Outro desafio da companhia é o ambiental, o de ser Net Zero até 2040.

Nascido em Ipumirim, interior de Santa Catarina, filho de comerciantes, Gilberto Tomazoni é graduado em engenharia mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). É casado e pai de dois filhos. Iniciou a carreira na Sadia, hoje BRF, onde chegou à presidência. Em 2013, ingressou JBS para liderar a Seara e há quatro anos lidera os negócios globais. Saiba mais na entrevista a seguir:

O que significa para o senhor receber a Comenda do Mérito Industrial, homenagem da indústria catarinense?

– Me sinto extremamente honrado em ser reconhecido por uma comenda tão importante do estado. Emocionalmente é importante. Ao mesmo tempo que você vê a sua trajetória, você não tem muito tempo para ficar olhando o que aconteceu. Quando acontece um evento desses, você tem que pensar como as coisas aconteceram.

E, seguramente, a gente se emociona ao lembrar de todos os passos que foram dados. Por dois motivos: pelos desafios que foram vencidos, e por entender que, de alguma forma, você teve a oportunidade de contribuir com as pessoas e ver quantas pessoas contribuíram com você, como as relações pessoais foram fundamentais na construção dessa da trajetória.

E também porque você conseguiu ajudar as empresas. Empresas que não produziam, como o caso da Seara, que tinha trocado de dono várias vezes. Passou na mão de quantas pessoas? E aí você muda aquilo, e vê o quanto impactou na empresa, e impactando a empresa você impacta a comunidade.

As pessoas estão ali, impactadas positivamente como comunidade, por trazermos todo esse investimento para a Seara. Porque a Seara produziu, porque a Seara foi eficiente. E isso fez bem para Santa Catarina, faz bem para o Brasil. Então, é você entender que tudo o que você fez, valeu a pena.

O que levou uma pessoa como você, que nasceu em Ipumirim, no interior de Santa Catarina, ao cargo de presidente da maior empresa de alimentos do mundo?

– Isso (maior empresa de alimentos do mundo) segundo a Bloomberg, porque ela tira da Nestlé algumas coisas que não são alimentos, como água, por exemplo. A Nestlé é maior que a JBS, mas vamos ficar com esse número da Bloomberg.

O curso de engenharia mecânica que você fez na UFSC ajudou muito nessa trajetória?

– Claro que ajudou. Ele forneceu a base para o pensamento lógico, de como você aborda os problemas para chegar a uma solução. Comecei na Sadia como estagiário, ainda no curso. Estava no nono semestre da universidade. Depois, me fizeram uma proposta para trabalhar lá, uma proposta por telex. Você vê há quanto tempo isso? Trabalhei lá como engenheiro, me especializei na área de refrigeração.

Entrei no momento em que minha área estava trabalhando na transferência de tecnologia da Itália para o Brasil, para fazer produtos curados: salame, presunto cru, copas… Mais tarde, eu fiz uma transição da área técnica para a área de negócios. Se fala muito de engenharia como carreira Y, então, chega um ponto na sua carreira, que para você crescer, precisa ir para uma área administrativa.

Eu fui cuidar da manutenção. Daí eu me inteirei mais sobre o processo produtivo e me convidaram para ir para o Rio de Janeiro. E essa transição foi um marco importante na minha vida. Saí da área técnica e fui para uma área de negócio numa empresa que não ia bem, e que precisava fazer um turnaround (uma reformulação). O desafio foi múltiplo, porque eu tinha o conhecimento de um engenheiro e tive que cuidar de todo um negócio. Porque as empresas eram unidades independentes. Hoje, a planta que está lá no Rio é da Seara.

Foi um desafio também porque eu estava construindo a minha família. Não era só o desafio profissional. Eu tive um filho lá em Petrópolis. Foi um conjunto de coisas, você tinha que aprender a ser uma pessoa de negócios e ao mesmo tempo tinha que construir a família. Minha mulher, estamos aí juntos até hoje, foi a minha parceira em tudo (se emociona).

Vocês ficaram muito tempo no Rio?

– Algum tempo, mas logo deu vontade de voltar para Concórdia. Estávamos numa cidade em que a gente não conhecia ninguém, minha esposa foi grávida lá para Petrópolis. Era longe da família. E a Sadia estava passando por uma reformulação, tinha dois diretores na época, um de produção e um diretor industrial. Eles queriam unificar tudo, e me convidaram. Eu cheguei a ir lá falar com o presidente, era o Walter Fontana.

Ele disse que queria que eu fizesse em Concórdia a mesma coisa que eu fiz no Rio de Janeiro, dar uma revigorada na empresa. Só que eu não seria diretor, seria gerente. Então eu iria ser gerente fazendo o trabalho de dois diretores. Mas eu aceitei mesmo assim.

Ele me surpreendeu e eu disse: olha, não tem problema, eu aceito, porque o que eu quero mesmo é ser o presidente da empresa. E quando a Sadia se profissionalizou, eu fui o primeiro CEO da empresa que não era da família. E agora isso aconteceu de novo com a JBS.

Ser o presidente da maior empresa de alimentos do mundo é uma responsabilidade de um tamanho imenso. Quando o senhor pensa nisso, dá uma dor de cabeça, leva um susto?

– A gente não pensa assim. Primeiro, porque o modelo, a cultura favorece você a tocar a empresa adiante. Numa empresa desse tamanho, não tem como controlar os detalhes. E se você centralizar as decisões, você burocratiza a empresa, a torna lenta, incompetente. Eu estou dormindo aqui, e lá na Austrália eles estão produzindo, não há como eles ficarem dependendo de mim para tomar uma decisão quanto à operação.

Nosso caminho é investir em pessoas. E a primeira coisa que se precisa é de um time competente. Eu aprendi a trabalhar sempre com as melhores pessoas. E pessoas comprometidas. Todos nós temos um contrato de trabalho, mas a gente faz contratos emocionais também. Ele é individual, a pessoa faz se quiser. Você não sabe se a pessoa fez ou não o contrato emocional, mas você tem que criar as condições para que a pessoa faça o contrato emocional.

É um outro clima quando as pessoas estão comprometidas, quando elas querem fazer. A empresa depende das pessoas. E como CEO da empresa, o meu trabalho é garantir que todo mundo esteja alinhado paro caminho que a gente quer ir. E ter junto a melhor pessoa é saber se ela tem o leadership mindset (mentalidade de liderança), tem a cabeça para vencer, tem os valores, tem a atitude do dono.

Saber se está lá tomando decisões todos os dias como se fosse o dono da empresa. Está determinado a ser o melhor, com todo esse valor de disciplina, de humildade. Isso é cultura. E quando eu viajo para algum lugar, eu vou ver se nós estamos com as pessoas certas.

É a minha principal função. Saber se nós estamos com as pessoas certas, e se nós estamos performando melhor que o concorrente. Porque o negócio das empresas tem ciclos, às vezes para cima, às vezes para baixo. A questão é performar melhor do que o concorrente, porque daí as coisas vão melhorar.

Ser o líder da maior empresa de alimentos do mundo é um desafio porque é uma responsabilidade muito grande. E tem uma demanda de conversa com as pessoas muito grande, estou sempre em contato, estou falando. Mas, ao mesmo tempo, tem a tranquilidade de você confiar nas pessoas que estão lá, porque se você não confia é impossível viver na empresa.

Eu gostaria que o senhor falasse nos investimentos que a JBS tem feito aqui em Santa Catarina.

– Eu não tenho de cabeça todos os números, mas, nos últimos quatro anos, a JBS investiu em torno de R$ 2 bilhões aqui em Santa Catarina. Investimento direto. E esse investimento vêm sempre no objetivo de aumentar a produção, colocar mais um turno em São José, mais um turno em Nova Veneza, mais um turno em Itaiópolis. Aumentar em quatro vezes a planta de uma unidade.

E tem também os grandes investimentos que envolvem os produtores rurais, os nossos parceiros. Nós somos intermediários e vamos junto aos bancos para ajudar os produtores a fazer um plano de negócio. Eles têm um contrato com a gente e, então, eles conseguem financiar a produção.

Entre investimento direto e indireto, nos últimos quatro anos, foram R$ 3 bilhões aqui em Santa Catarina, o que deve ser o maior investimento do Estado, nesse período.

Como estão os investimentos tanto na produção de suínos quanto na de aves, aqui em Santa Catarina?

– Na área de suínos, estamos investindo mais em Seara, aumentamos muito a planta lá. Também em São Miguel do Oeste, a planta lá processava mil animais, estamos processando 4 mil agora. Santa Catarina tem a vantagem de ser livre de febre aftosa sem vacinação e tem mercados que só compram carne suína do estado.

Na área de aves a gente investiu muito em Forquilhinhas, em automação de máquinas que fazem um corte específico para o Japão. Investimos no aumento da produção em Ipumirim, que é a minha cidade.

Também em Itaiópolis, compramos a planta que era da Tyson. Compramos as três plantas da Tyson, a de Itaiópolis, a de São José que era da Macedo e a de Campo Mourão (PR). Estamos ampliando em Nova Veneza também.

Não tem uma planta aqui de Santa Catarina que não esteja recebendo investimentos, que não estamos melhorando, aperfeiçoando. Santa Catarina é muito importante para a JBS, nós temos 25 mil colaboradores aqui.

Vocês já são maiores do que a BRF aqui no Estado?

– Creio que sim. Não sei se em produção de aves. Mas na exportação de aves, nós somos os maiores do Brasil. Exportamos por Navegantes, também por Itajaí e pelo Porto Itapoá. Em Itajaí nós compramos uma área de refrigeração e colocamos ali uma planta de fatiamentos.

Estamos fatiando produtos em Itajaí para ele chegar mais fresco ao consumidor. Hoje estamos produzindo frango de manhã e, ao meio-dia, ele está no supermercado.

Aí o grupo está gerando empregos numa região onde tem mais trabalhadores, diferente do que acontece no interior?

– Nosso maior desafio hoje é a mão-de-obra. Nós temos esses programas, em colaboração com os ministérios do Exército e o da Integração (de Desenvolvimento Regional) de receber os refugiados do Haiti, da Venezuela. A gente providencia trabalho, casa para eles e ajuda na repatriação, com documentos, emprego para esposa, às vezes escola para os filhos, ensino do nosso idioma, para ajudá-los a se introduzirem aqui em Santa Catarina.

Chegamos a ter ônibus rodando 300 quilômetros por dia para transportar pessoas para os turnos das nossas plantas. E como há essa falta de mão-de-obra em Santa Catarina, temos investido muito em automação, como nessa planta de Forquilhinha.

Um projeto inovador do grupo em SC é o JBS Biotech Innovation Center, um centro de biotecnologia em Florianópolis. Pode falar um pouco sobre essa tecnologia de carne cultivada?

– Sabe o que é carne cultivada? Você pega uma célula de carne e a multiplica. Faz uma punção, seleciona uma célula, leva para o laboratório, lá é feito um trabalho tecnológico incrível, de mapeamento de DNA, todo um conhecimento aplicado, e depois leva essa célula para ser cultivada num ambiente para multiplicação.

Hoje, estamos focados em produzir matéria-prima como se fosse carne moída. Mas nada impede que, daqui há pouco, eu não utilize uma impressora 3D para imprimir um steak. Mas, primeiro tem que fazer a matéria-prima.

Estamos fazendo esse investimento porque haverá um aumento da população, e vamos precisar, até 2050, aumentar a produção de proteína em 70%. Por isso esse investimento em carne cultivada e também nas plantas bases. Para fechar esse gap (essa brecha).

Hoje somos 8 bilhões de pessoas no mundo e vamos chegar a 10 bilhões. E onde vai crescer essa população? Na Ásia e na África subsaariana. E com o aumento do poder aquisitivo, essas pessoas vão querer consumir mais proteína animal.

A nossa preocupação é produzir de maneira eficiente sem desmatar, abrindo novas áreas de produção em plantas já existentes. A nossa produção está mais sustentável, há todo um controle da cadeia de investimentos, na produção de grãos para os insumos, na regeneração do solo.

Outra alternativa é o plant-based (alimentação baseada em plantas). Nós compramos a maior fábrica de plant-based na Holanda (a Vivera), a segunda maior do Reino Unido, a terceira na Alemanha e somos a maior no Brasil. Tudo isso para fechar esse gap.

E, se tudo der certo, nós faremos de Florianópolis a referência na produção de biotecnologia. Nossos principais pesquisadores estão pegando gente de todo mundo para montar aqui um centro de excelência em biotecnologia.

E nós temos uma planta piloto em San Sebastian, na Espanha, que está produzindo uma tonelada por ano (de proteína cultivada). Nós queremos montar uma planta em escala industrial para produzir mil toneladas. Em 2024, nós teremos produtos de carne cultivada nos supermercados provenientes dessa planta da Espanha.

Em Florianópolis, estamos em um caminho diferente no que diz respeito à biotecnologia, mas, no máximo, em quatro anos teremos esses produtos nos nossos mercados de Santa Catarina.

Vocês têm outros centros de pesquisa aqui no Estado para as atuais atividades?

– Nós temos três centros de pesquisa em Santa Catarina. Um de tecnologia agropecuária, para a questão da sanidade animal. E outros dois para desenvolvimento de produtos. O de Seara é para uma lasanha nova, lançamos recentemente um bacon diferente… Então esse é para o desenvolvimento de produtos novos.

E em Salto Veloso temos um centro que, além de fazer isso, é focado no desenvolvimento de novas tecnologias, como de substituição de sal, por exemplo, entre outras.

Qual a importância do Brasil para o grupo JBS?

– A JBS fatura hoje em torno de R$ 370 bilhões. O Brasil é (responsável por) 25% desse faturamento. E nós vendemos no Brasil 50% do que produzimos no país. Os outros 50% a gente exporta. Faturamos, em reais, 12% do faturamento global da companhia. Os 12% ou 13% restantes a gente fatura em dólar porque é produto exportado.

Então, o Brasil é relevante para nós e é o país que tem recebido o maior volume de investimentos da JBS. Anunciamos, em 2019, o investimento de R$ 8 bilhões da JBS, e R$ 2 bilhões vieram para Santa Catarina. Mas estamos investindo no Brasil inteiro. Isso é um fato, estamos crescendo.

A Seara é um dos focos de investimento. A marca Seara tem aumentado muito a penetração nos lares brasileiros. Estamos presentes em 92% dos lares brasileiros com algum dos nossos produtos.

E você acompanhou tudo o que foi feito da Seara. A empresa (fundada em 1956) foi adquirida pela Ceval (no início dos anos de 1980), depois foi Bunge, depois Cargill, depois Marfrig. Daí nós pegamos a Seara (em 2013) e fizemos tudo isso. Se você for no nosso site, vai ver o quanto aumentamos as nossas margens.

Nós melhoramos os produtos. Estamos investindo em valor agregado, e queremos ter 10 marcas com faturamento de mais de R$ 1 bilhão cada em 2025. Estamos investindo muito no cliente também, temos o Açougue Nota 10, ou o Friboi Reserva, Seara Reserva. Hoje nós temos 2,7 mil lojas no Brasil nas quais nós gerenciamos a apresentação e os cortes dos produtos.

Vocês estão presentes em quantos países?

– Nós estamos hoje em 20 países, nos cinco continentes. Temos 420 fábricas. Só para você ter uma ideia, nós temos 20 mil colaboradores só na Inglaterra. Nossas maiores operações internacionais são na Austrália, nos Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido, Itália e Holanda.

E a maior aqui no Brasil, é claro. Mas cada uma tem uma estratégia diferente, porque os negócios têm ciclos. O bovino, por exemplo, tem um período que tem mais oferta de animais. Depois tem um período que tem menos, e isso leva à volatilidade do negócio. Se o negócio de bovino nos Estados Unidos está em baixa, aqui no Brasil ou na Austrália está aumentando a oferta.

Somos, hoje, o maior produtor de bovinos e de frangos, globalmente, somos o segundo de suínos, e o primeiro também de carneiros, juntando Estados Unidos, Austrália e Reino Unido. E agora nós entramos em salmão, por uma razão óbvia, é a proteína mais consumida.

Queremos fazer com o salmão o que nós fazemos com o frango. Cuidar do produto, porque está aumentando a pesca predatória e reduzindo a oferta. Então, investimos no negócio de salmão lá na Austrália porque acreditamos que vai crescer muito.

Qual é o maior desafio da JBS em termos de sustentabilidade?

– Com relação à sustentabilidade, a gente decidiu ser Net Zero até 2040. Isso é um desafio interno e uma mensagem muito clara para todos os nossos fornecedores. Nós temos duas grandes emergências, a climática e a da segurança alimentar. A gente tem que produzir mais alimentos da maneira mais sustentável, para garantirmos a redução do desmatamento. Não pode ter desmatamento.

Nós teremos uma cadeia livre de desmatamento até 2025. Hoje, nós monitoramos uma área dos nossos fornecedores maior do que a França, três vezes a Inglaterra ou do tamanho do Texas, para dar uma noção de tamanho. Esse é um desafio muito grande.

Criamos 18 escritórios verdes em que nós, de graça, ajudamos os caras que estão ilegal a legalizar a área deles. Na última viagem que fizemos à China, fechamos um negócio para trazer 250 caminhões elétricos para o Brasil.

Estamos investindo em energia solar em todas as lojas da Swift. Em São Paulo são mais de 200. Mas o desafio é mobilizar a sociedade inteira, porque todo mundo tem que produzir de maneira mais eficiente.

Para isso, a gente precisa levar assistência técnica aos produtores, levar a eles capacidade de financiamento. Estamos colocando os bancos nesses escritórios verdes para fornecer os recursos necessários para as pessoas poderem fazer essa transição.